Familienunternehmen und die Umsetzung der
CSRD-Regulierungsvorgaben
Ein Kommentar von Dr. Norbert Taubken, Partner und Geschäftsleiter, Scholz & Friends Reputation
Wenn leitende Personen aus Familienunternehmen in die Diskussion um Nachhaltigkeitsregulierung einsteigen, wiederholen sich ihre Reaktionen in auffälliger Weise. Wir arbeiten schon immer nachhaltig! Nachhaltigkeit liegt doch in unserer DNA! Bei uns leben wir Verantwortung – auch ohne Regulierung! Dass es uns in der x-ten Generation gibt, ist Beweis genug! Diese und ähnliche Aussagen sind zwar oft richtig, bilden aber nur einen Teil der regulatorisch erwarteten Wirklichkeit ab. Denn inzwischen sind die Vorgaben der europaweiten Nachhaltigkeitsregulierung weitestgehend geklärt. Nach dem Jahr 2025 wird diese fast 15.000 Mittelständler und Familienunternehmen allein in Deutschland betreffen. Und die meisten von ihnen haben sich noch nicht ausreichend auf den Weg gemacht, um den Anforderungen gerecht zu werden. Inzwischen ist Eile geboten.
I. Familienunternehmen. Was macht sie aus?
An welche Art von Unternehmen richtet sich dieser Beitrag: Familienunternehmen? Mittelstand? KMU? Ich möchte hier Unternehmen in den Blick nehmen, die durch Gründerinnen und Gründer oder Eigentümerfamilien mit einer aktiven Rolle in ihren Entscheidungsgremien geprägt werden. Unabhängig von ihrer Größe. Viele davon verstehen sich in Deutschland als „Mittelstand“, auch wenn sie längst mit mehreren Tausend Angestellten global ihre Geschäfte umsetzen. Diese familiengeprägten Unternehmen sind in allen Sektoren unserer Wirtschaft zu finden und eine besondere Wertekultur zeichnet sie oftmals aus. Bereits 2020 veröffentlichte das Wittener Institut für Familienunternehmen (Wifu) eine Studie zu Nachhaltigkeit in Familienunternehmen und bestätigte, dass es in vielen ein ausgeprägtes Engagement für die eigenen Mitarbeitenden und im Umweltbereich gibt.
Aus regulatorischer Sicht stellt sich die Lage anders dar: Die Wirtschaftsprüfgesellschaft PwC resümiert in einer Studie vom März 2023, Familienunternehmen würden sich nicht genug im Bereich ESG und Diversität engagieren. Anlass dieser Studie war, dass die meisten dieser Unternehmen für das Jahr 2025 erstmals unter die Offenlegungspflicht für ESG-Kennzahlen fallen, wie sie in der europäischen Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) und den European Sustainability Reporting Standards (ESRS) ausgearbeitet ist.
Einiges können sich familiengeprägte Unternehmen von den börsennotierten Konzernen abschauen, wenn es um den Umgang mit regulierter Nachhaltigkeitsberichterstattung geht. Zugleich ist auch klar: Mit Blick auf Nachhaltigkeit „ticken“ Familienunternehmen anders als DAX-Konzerne. Ihre spezifischen Besonderheiten sollten auch berücksichtigt werden, wenn sie nun ihren Weg durch die EU-Regulierungsvorgaben zu Nachhaltigkeit gestalten müssen.
Vier Charakteristika von familiengeprägten Unternehmen:
- Die Wertewelten der Gründerpersönlichkeiten und -familien prägen Unternehmenskultur und Miteinander im Unternehmen.
- Viele Familienunternehmen haben eine enge Bindung an den Standort und sind dort engagiert.
- Die Abhängigkeit von den Vorgaben des Finanzmarktes ist deutlich geringer als bei börsennotierten Unternehmen.
- Eine Nachfolgegeneration ist im Blick, sodass Entscheidungen langfristiger angelegt werden.
Nachhaltigkeit. Welche Inhalte stecken in diesem Begriff?
Um seriös über Nachhaltigkeit von Unternehmen – und auch über die anstehenden regulatorischen Vorgaben – reden zu können, möchte ich zunächst genauer in den Blick nehmen, welche Modellvorstellungen sich hinter diesem Modewort verbergen. Zwei unterschiedliche und historisch gewachsene Verständnisse von Nachhaltigkeit prägen den Begriff, wie er heute in der Fachdiskussion benutzt wird.
(1) Nachhaltigkeit als Erhaltung von Ressourcen über die Zeit: Unternehmen sollen so langfristig planen und so vorausschauend handeln, dass sich (natürliche) Ressourcen, die sie nutzen, regenerieren können.
Der Ursprung dieses Modells reicht zurück zu Carl von Carlowitz in das beginnende 18. Jahrhundert. Als Leiter des Oberbergamtes Freiberg war er für die Versorgung des boomenden sächsischen Bergbaus mit Holz verantwortlich. Dieses wurde damals knapp, war aber für den Stollenbau und zum Verhütten der Erze erforderlich. 1713 veröffentlichte von Carlowitz seine Vorschläge für eine nachhaltige Forstwirtschaft und gilt damit als „Erfinder“ des Nachhaltigkeitsbegriffs. Kurz gefasst lautet seine Botschaft: Entnehme dem Wald immer nur so viel Holz, wie mit der Zeit wieder nachwachsen kann. Heute findet sich dieser Grundgedanke in der Diskussion um planetare Grenzen wieder. Diese beleuchtet die Belastungen und Kipppunkte verschiedener globaler Ökosysteme aus vergleichbarer Perspektive – vom Übersäuern der Weltmeere über den Klimawandel bis zum Erhalt der Artenvielfalt.
(2) Nachhaltigkeit als Abwägung von Auswirkungen: Bei wirtschaftlichen Entscheidungen sollen die (positiven und negativen) Auswirkungen auf Menschen und Gesellschaft, auf Umwelt und Klima in den Blick genommen und verantwortungsbewusst abgewogen werden.
Angestoßen durch die Verschmutzung von Flüssen und starkes Fischsterben führte dieser Ansatz bereits in den 1960er Jahren in Deutschland zu einem der ersten Umweltprogramme. Heute finden wir ihn als so genanntes Triple-Bottom-Line-Modell für die Nachhaltigkeit von Unternehmen wieder. Erwartet wird eine „Dreifachbilanzierung“ in den Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales. In der angloamerikanischen Diskussion wird dieses Verständnis gern mit Triple-P abgekürzt: People, Planet, Prosperity. Auch die Systematik in den aktuellen Regulierungsvorgaben folgt grob diesem Modell. Allerdings wurden Steuerungs- und Managementansätze („Governance“) ergänzt, da sie als Garant für eine Verstetigung von Nachhaltigkeit in den Organisationen gesehen werden.
Beide Grundmodelle – Regenerierung von Ressourcen und Abwägung von Auswirkungen – werden heute miteinander verbunden, wenn im weitesten Sinne über die Nachhaltigkeit von Unternehmen gesprochen wird. Die Begrifflichkeiten und inhaltlichen Akzentuierungen unterliegen aktuellen Trends und entwickeln sich kontinuierlich weiter. So sprechen heute der Finanzmarkt und auch ein Teil der EU-regulatorischen Vorgaben von ESG anstelle von Nachhaltigkeit. Damit fokussieren sie nur zwei der drei Triple-Bottom-Line Dimensionen. Dies liegt daran, dass die zu veröffentlichten finanziellen Kennzahlen in der Regel vorliegen. In vergleichbarer Qualität sollen nun die umwelt- und klimabezogenen (E = Environment) sowie mitarbeiterbezogenen Angaben (S = social) offengelegt werden, ergänzt um den Bereich der Regeln und Steuerungssysteme (G = Governance). Nachhaltiges Wirtschaften entwickelt ein Unternehmen also dann, wenn finanzielle Interessen mit ESG-Aspekten in Bezug gesetzt und Unternehmensentscheidungen ganzheitlich gedacht sowie bezüglich ihrer langfristigen Auswirkungen gefällt werden.
II. Nachhaltigkeitsregulierung. Was kommt mit der CSRD auf Unternehmen zu?
Um es direkt klarzustellen: Ja, es kostet einiges an Zeit und Aufwand, wenn ein Unternehmen den Vorgaben der CSRD entsprechen will. Und die Spezifikationen in den Europäischen Standards zum Nachhaltigkeits-Reporting (ESRS) füllen einige Hundert Seiten und sind keine eingängige Bettlektüre.
15.000 Unternehmen sind betroffen. Ab dem Jahr 2025 müssen nun auch all diejenigen Großunternehmen berichten, die nicht „von öffentlichem Interesse“, also börsennotiert oder eine Bank bzw. Versicherung, sind und damit bislang nicht der nicht-finanziellen Berichtspflicht unterliegen. Als bilanzrechtlich große Unternehmen gelten nach europäischem Verständnis Firmen mit über 250 Mitarbeitenden und/oder mehr als 40 Mio. EUR Umsatz und/oder 20 Mio. EUR Bilanzsumme. Dabei müssen zwei der drei Kriterien erfüllt sein. Die Zahl der von einer Berichtspflicht betroffenen Unternehmen steigt mit Einführung der CSRD allein in Deutschland von ca. 500 Unternehmen auf etwa 15.000. Für Unternehmen mit weniger als 750 Mitarbeitenden wurden die Anforderungen zum Einstieg etwas erleichtert.
ESG-Daten werden mit finanziellen Daten annähernd gleichgestellt. Die wichtigste Botschaft an die demnächst berichtspflichtigen Unternehmen: Es werden Daten aus dem Kanon der ESG-Themen offengelegt werden müssen – und zwar in prüffester Form im Rahmen der Geschäftsberichterstattung und gemäß den Vorgaben und Spezifikationen der „European Sustainability Reporting Standards“ ESRS. Die Qualität dieser Daten muss den Prüfanforderungen einer sogenannten „limited assurance“ genügen. Unternehmen werden in diesem Zusammenhang ihre Datenerfassungssysteme erweitern oder neu aufbauen müssen.
Chancen und Risiken sowie Auswirkungen bewerten. Vor einem Reporting müssen sich alle Unternehmen mit ihrer Wertschöpfung befassen und Nachhaltigkeitsthemen in Bezug auf die Risiken und Chancen für das eigene Geschäft wie auch hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Menschen und Umwelt bewerten. Diese Analyse nach „Doppelter Materialität“ umfasst auch vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsketten. Dieser Schritt erfordert die Einbindung aller relevanten Geschäftsbereiche und muss dokumentiert werden. Für die als wesentlich definierten Nachhaltigkeitsthemen sind von den Unternehmen dann Managementsysteme (insb. Ziele, Steuerungsgrößen, Zuständigkeiten) offenzulegen. Viele dieser Managementsysteme werden im Unternehmen noch professionalisiert, vereinheitlicht oder neu festgelegt werden müssen.
Die EU-Taxonomie-Verordnung erfordert weitere Kennzahlen. Ein zusätzlicher Teil der Berichterstattung wird die Bewertung der Wirtschaftsaktivitäten eines Unternehmens hinsichtlich ihrer EU-Taxonomie-Fähigkeit sein. Auch hier muss durch die Unternehmen eine Einordnung bezogen auf sechs Umweltziele erfolgen. Die Kennzahlen für Umsatzerlöse, Investitionsausgaben (CapEx) und Betriebsaufwand (OpEx) werden im Bericht offengelegt. Dadurch will die EU eine klare Orientierung geben, dass Investitionen und Kapitalströme auf nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten umgelenkt werden können.
Noch zwei Jahre Zeit für viele Aufgaben. Um auf die CSRD vorbereitet zu sein, benötigen Unternehmen je nach Rahmenbedingungen einen Zeitraum von 6 bis 12 Monaten. Die Schritte bauen teils aufeinander auf, teils können sie parallel umgesetzt werden. Ausgangspunkt ist in jedem Fall eine valide Materialitätsanalyse und Einbindung eines ganzheitlichen Risikomanagements. Da die Offenlegung der ESG-Informationen im Rahmen des Geschäftsberichterstattung erfolgen muss, folgt der konkrete Stichtag den Fristen für den Geschäftsbericht über das Jahr 2025. Bis zur Veröffentlichung sind die wesentlichen Themen zu identifizieren, strategische Nachhaltigkeitsziele zu definieren und in Managementansätze zu überführen. Zudem müssen die Unternehmen ihre Wertschöpfung gemäß Taxonomie-Vorgaben einordnen und ihre ESG-Daten valide erfassen können. Einen größeren Gestaltungsraum haben Unternehmen bezüglich ihrer Zielsetzungen. Abgesehen vom EU-weiten Klimaziel gibt es keine konkreten Vorgaben, wie ambitioniert ein Ziel gesetzt werden muss.
III. CSRD-Readiness: Den Weg als Familienunternehmen gestalten.
Nachhaltigkeit als Querschnittsaufgabe. Wie können familiengeprägte Unternehmen ihre besonderen Voraussetzungen in den Blick nehmen oder sogar nutzen, wenn es um die Erfüllung der CSRD- und weiterer Regulierungsvorgaben geht? Aufgrund der strategischen Bedeutung des Themas für die Unternehmensführung sollte diese klassische Querschnittsaufgabe zunächst aus Sicht der Regulatorik bewertet und dem Bereich der Finanzberichterstattung zugeordnet werden. Da die CSRD jedoch nicht nur das Reporting vorschreibt, sondern eine strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Basis von Managementansätzen sehen will, erfordert dies eine Auseinandersetzung aller relevanten Geschäftsbereiche und -tätigkeiten mit Nachhaltigkeit.
Koordinierende Steuerung und Top-down-Ansatz. Personell sollte Nachhaltigkeit an eine bereichsübergreifende steuernde Funktion angebunden sein. Diese muss auch die Kraft entfalten können, alle internen Player einzubinden. Ergebnisse wie Zielstellungen, Steuerungsgrößen des Unternehmens, aber auch Bewertungen von Auswirkungen und Risiken des Unternehmens müssen prüffest dargestellt und dokumentiert werden. Um in dieser komplexen Themen- und Aufgabenwelt erfolgreich zu sein, braucht es die klare Unterstützung der Geschäftsführung.
Beratung kann für Effizienz und Effektivität sorgen. Da die Fülle der Aufgaben und ihre Komplexität hoch sind, bietet es sich insbesondere für CSRD-Neulinge unter den Unternehmen an, die strategischen Prozesse von einem erfahrenen Partner begleiten zu lassen. Dieser sollte fundiertes Wissen über die regulatorischen Anforderungen mitbringen. Familiengeprägte Unternehmen sollten sicherstellen, dass ihre besondere Ausgangslage und spezifische Rahmenbedingungen im Prozess berücksichtigt werden.
Beratungspartner fungieren gerade bei Familienunternehmen nicht nur als Kompetenzträger, sondern sind auch Wegbegleiter, Moderator, Sparringspartner. Sie sollten Erfahrungen mitbringen, wie Methoden und Vorgehensweisen effizient gestaltet und flexibel an die Situation im Unternehmen angepasst werden können. Es empfiehlt sich, bestehende Nachhaltigkeitsbausteine strategisch einzubinden. Eher akademische Methoden sollten nur so weit erfolgen, wie daraus Erkenntnisse im Sinne des Unternehmens gezogen werden können.
Checkliste. Wie wähle ich den passenden Beratungspartner?
Seit dem Jahr 2021 hat sich die Marktlage für Nachhaltigkeitsberatungsleistungen verändert. Die Nachfrage durch Unternehmen ist inzwischen deutlich größer als die Angebote an qualitativ hochwertiger Unterstützung. Gleichzeitig drängen viele neue Beratungen in das attraktive Feld hinein und positionieren sich als Lösungsanbieter. Umso wichtiger, dass Unternehmen eine Orientierung bekommen, wie sie die Player im Markt einordnen und bewerten können. Dazu eine Checkliste mit fünf zentralen Kriterien:
- Hohe Kompetenz und Erfahrungswissen zur Regulierung. Der Beratungspartner bringt die Kenntnisse über EU-Regulierung und deren nationale Umsetzung mit. Er hat Erfahrungen in der prozessualen und methodischen Umsetzung der regulatorischen Anforderungen.
- Die individuelle Situation ist die Ausgangsbasis. Der Beratungspartner bindet Aspekte aus der Herkunft und Wertewelt des Familienunternehmens sowie bereits etablierte strategische Ansätze und Maßnahmen in das Vorgehen ein. Synergien entstehen für das Unternehmen, wenn bestehende Puzzleteile in ein regulierungskonformes Gesamtbild eingebaut werden.
- Gerade für den Prozess kein „one size fits all“! Der Beratungspartner entwickelt einen effizienten Prozess, der sich flexibel an die besonderen Rahmenbedingungen in einem Unternehmen anpasst. Denn gerade in methodischen Fragen lässt die Regulierung viele Varianten zu.
- Über den Tellerrand des Projektes blicken. Die Chancen einer passgenauen Nachhaltigkeitsstrategie liegen nicht in der CSRD-konformen Berichterstattung. Ein Beratungspartner erkennt, ob z.B. Arbeitgebermarke, Innovationsmanagement oder Stakeholder-Kommunikation wertsteigernd für das Unternehmen sind und bereitet diese Aspekte bereits im Prozess vor.
- Persönliche Passung und Seniorität des Teams. Die erfolgreichsten Projekte entstehen dann, wenn das Beratungsteam und die Zuständigen auf Unternehmensseite zu einem Team zusammenwachsen. Hier gilt es auch, die Atmosphäre für die Zusammenarbeit so zu gestalten, dass die beteiligten Menschen ein gemeinsames Ziel konstruktiv verfolgen können. Leitende Beratungspersönlichkeiten sollten Teil des Projektteams sein und aktiv eingebunden werden können.
Dieser Beitrag ist in leicht angepasster Form auch bei CSR News erschienen.
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